谁来呼唤
2019-09-18 10:36:40
在第一阶段中，外企的营销思路是“性价比”理论，不过因为在品质方面的绝对领先，所以基于“性价比”营销思路的销售手法也比较简单，销售工作重点在于说服客户相信“这个牌子的产品是世界上的名牌”，就可以等订单了，当时最大障碍，是客户的购买力。 国内出现有竞争力产品
从2000年到2007年，我觉得是外企在中国的增长爆发期，从普通消费品到大型工业产品，外企几乎在所有涉及行业都获得巨大成功，不仅盈利，而且成为行业的领先品牌。我称之为外企在中国的黄金7年。 2000年，如果要购物，最佳的地方是沃尔玛与家乐福。北京燕莎商场更是标志性的告诉大家，最好的，就是进口货。其它行业，也基本是外企领先的局面。手机市场几乎是外企品牌一统天下，也不会有人相信，吉利汽车在未来会收购沃尔沃。 中国基础建设投资的快速增长，让国内品牌死里逃生 今天工程机械行业的巨头徐工集团，当年处于倒闭的边缘。但感谢中国政府大力提升基建投资的策略，特别是高速公路的投资稳定而迅速的增长，许多像徐工那样的中国企业开始在绝境中重获新生。国内逐步出现各种“工”，如柳工、成工、厦工、常工等。 这些都是国营企业，过去因为技术老化和市场萎缩，几乎倒闭。 外企用更清晰的“性价比”定义，与开始崛起的国产品牌竞争，保持自己的领先地位 大量资金投入基础设施建设，外企中的工程机械产品销量逐年倍增。得益于第一阶段树立的最佳产品的地位，最富裕的客户很快就购买了进口产品。 除了最富裕的客户之外，外企的销售增长还来自于新成长的客户。高基建投资产生了更多的客户，他们在积累第一桶金，有高潜在的购买力，这些新客户的特点是精打细算，所以简单说我们是最好的，已经不够了。需要详细说明，你的性价比到底是什么，为什么更好。 外企的营销能力再次体现出来，我们当时判断客户需要更清晰的性价比描述，然后推出两个销售点，第一是“可靠性”，第二是“设备转卖价值”
外资品牌的挖掘机虽然还是很贵，但它的故障率比国产设备与进口二手设备低很多，其持续工作的能力也带来低停机时间与低维护费用。当时中国强调工程建设速度，因为设备故障而耽误进度是很大的问题，所以高速公路业主对施工进度要求很高。外资品牌挖掘机的高可靠性，成为成功销售的要点。 第二个营销点，设备转卖价值。在当时也是很新颖的，也很有吸引力。2000年之前，设备都是用到报废，所以折旧价值没有以现金收入的形式体现出来。国内也几乎没有成熟二手市场进行交易。所以当我们宣传说，你把使用了5年的外资品牌设备卖出去还能值不少钱的时候，大大降低了新客户对购买价格的畏惧。而因为发达国家已经有比较成熟的二手设备市场与定价，我们的宣传就非常精准和更有说服力，这也是外企产品独特的优势。 国内主机厂家体现出过人的学习能力，以及适应中国客户需求的能力。外企在质量方面的优势开始面临挑战 工程机械行业中，生产最终整机产品的企业被称为主机厂。我个人认为这个名称来源于欧美的OEM， Original Equipment Manufacturer。他们的产品是最终设备，但构成设备的部件可以直接向其它厂家购买。 面对井喷式增长的工程机械市场，国内厂家当然不满足只能生产简单的装载机，他们的目标都锁定在技术含量和利润更高的液压挖掘机上。2000 年时，中国的铸造业和钢铁加工业已经开始跻身世界前列，但工程机械的核心部分，国产的发动机和液压系统在质量上还是落后。但有个机会，就是采购国外品牌的发动机和液压系统，其它部分使用国产。 这个做法因为大幅度降低了整车价格，很快实现了销售的大幅度增长。而挖掘机的技术比较成熟，加上我们高度的学习能力，国产挖掘机一夜之间爆红。
这给了生产发动机的外企巨大的机会。当时我就职于著名的美国康明斯公司，全球领先的柴油发动机制造商。从工程机械厂家来的订单之多之快，我们的生产速度居然跟不上。很难在交货期上满足客户。 配备了进口发动机，液压系统等核心部件的挖掘机，开始和纯外资的设备竞争。美国的卡特和日本的小松仍然可以占据最高端的市场，但韩国和其它欧洲、日本的非顶级品牌，市场份额开始被国产品牌瓜分。后来知名的三一重工，就是这样成长起来的。 外企面临的应收款挑战 欧美销售界有句老话，“Sales is a gift until you receive the payment check.”在收到销售款之前，销售都不算销售，而只是一个给客户的礼物。 黄金7年间，中国从宏观经济角度看，整个国家在初期缺乏现金流。中央财政担心过高的通货膨胀，不敢多发货币，这经济的快速增长没有获得足够的货币供应。简单的说，工程量和产品都出来了，但支付的货币却不够，企业之间的欠债甚至成为发展的巨大障碍。 当时整个国家最头痛的事情之一，是著名的企业三角债。A公司把货给里B公司，收不到钱，B公司把商品给了C公司，收不到钱。C是A的供应商，也收不到钱。从根源上看，中央财政对宏观经济需要多少货币，判断少了。甚至政府也欠钱。 外企引入融资概念，以来破解欠款带来的销售困境
我们发现越来越多的客户已经获得工程项目，有购买设备的欲望，但糟糕的是，工程项目业主要求他们垫资施工，先干活后给钱。客户已经承担了收不到工程款的风险，自然希望购买设备的投入风险能被降低。 客户很自然的思维，是希望设备厂家也能允许先拉走设备，后给钱。这个做法在2005年左右被许多新兴的国内厂家采用。欧美企业是不愿意承担这样的风险的，这不是他们传统的商业模式，而且他们有经验来应付这样的困境。 外企开始引入银行与第三方担保机构，按揭销售设备的模式开始出现。今天按揭购买方式已经非常普遍，但当时能邀请到银行与保险公司来参与还是颇费周折。毕竟价值百万的设备有损坏的风险，也有被盗的风险。 一个真实的案例，是某客户按揭购买两台挖掘机后失踪，最后历经艰难，当地公安部门介入才把设备“抢救”回来。按揭有风险，对于今天的设备销售依然如此。 国内产品以欠款高风险为代价，来与外企竞争，收获了销售的快速增长 面对快速增长的市场，优质客户对外企产品在质量上有倾向性，而如果不能获得普通客户，国内企业深知未来发展必然更困难。最重要的竞争手段，就是低首付拉走设备。 国内企业这样做有点无奈，但也愿意铤而走险。一是看好客户远期的付款能力和成长能力，第二是国内企业在当地有更好的人际关系，容易借助公共资源（比如公安，银行）来减低风险。这样的竞争手法持续到今天，涉及各个行业，但也带来负面影响。欠款甚至成为中国经济的一个文化现象。 在欠款困境中，有外企倒下。工程机械外企品牌中，韩国大宇挖掘机曾经采用异常激进的销售方式，几乎零首付提机，最后现金流断裂，被斗山集团收购。 值得一提的是，国内企业并没有倒在设备欠款中，相反，许多欠款的客户，特别是国营矿山客户，最后都支付了设备款，国内企业的实力获得巨大的提升。当然这也得益于国家货币增发，对于老百姓来说，可以感受到黄金7年的高通货膨胀。 外企开始重视客户关系的建立与管理，许多国外的理论和做法被引入
由于客户数量迅速增长，传统而简单的客户关系管理已经不能适应。在国外被证明行之有效的CRM（客户关系管理）被率先引入国内。借助企业内部网，我们开始建立CRM客户数据库，提升管理效率，也因此提升了客户的满意度。 外企对于国内大客户有文化方面的新鲜感，这对于建立客户关系有比较大的帮助。加之当时的国际政治环境也比较好，外企普遍采用邀请大客户去国外访问的办法，建立融洽的客户关系。2002年足球世界杯，许多外企组团带领客户去韩国和日本考察。在美国拉斯维加斯全球最大之一的工程机械展览会上，中国矿山客户几乎都是被国外厂家邀请去的。这样的营销手法，非常奏效。 客户满意度调查开始试水，当时欧美的理论是，如果客户满意，会告诉两个熟人，如果客户不满意，会告诉7个人。客户满意度在有些外企甚至成为业绩考核的指标。 与外企竞争的国内企业还没有这样完善的理论和手段来进行客户关系管理，客户关系主要依靠金钱和亲友关系去建立和维持，这样的做法不“科学”，但非常有效。
这里不得不提一个影响中国外企销售模式的重要法律，美国的企业海外反贿赂法。2002-2005年之间，在美国上市的企业相继受到此法律的约束。在中国的相关外企（在美国上市）不得不迅速取消有关涉及贿赂的行为，包括请客户去国外考察这样的外企销售杀手锏。 2004年，行业领先者美国朗讯公司被查出在中国有行贿行为，中国区总裁等高管全部解职。 不过说实话，海外反贿赂法的确没毛病，但也间接促进了国内企业的销售。 第二阶段中后期，外企开始在中国扩大生产布局 中国经济增长带来的巨大商机，刺激多数外企开始在中国扩大生产与研发能力。领先的外企已经意识到产品本地化的重要性，也意识到对纯进口的高价产品需求必然要降低了，要保持市场领导地位，本地化，是唯一出路。 第三阶段中，知名外资品牌相继在中国设立研发中心，投资新工厂新一轮的营销模式与销售模式将出现。随着宏观政策的改变，外资品牌遭遇前所未有的困局，面对日益艰难的外部环境，有的企业上阵应对，有的观望，有的撤退。市场如何转变，模式如何更替，将会在下一篇文章予以讲述，敬请期待第三期“外企营销模式与销售手段在中国的转变（三）：政策环境大变，代替产品出现”。
[微笑]